Aperçu
La Bank of Ireland devait moderniser son modèle opérationnel informatique pour soutenir une transformation numérique à grande échelle. emagine a conçu et mis en œuvre une nouvelle structure, améliorant la gouvernance, réduisant les coûts et permettant une fourniture de solutions technologiques plus stratégique et mieux alignée sur les besoins métier.
Le défi
La Bank of Ireland mène une importante transformation numérique, ce qui nécessite une approche plus efficace et plus évolutive pour gérer les changements technologiques à l’échelle de l’organisation.
Au moment de la mission, une grande partie de l’environnement de livraison des changements informatiques reposait sur des partenaires externalisés. Si ce modèle permettait de bénéficier d’une expertise externe, il introduisait également des difficultés en matière de gouvernance, de maîtrise des coûts et d’alignement avec les priorités métier.
Garantir le bon niveau de contrôle interne est devenu de plus en plus important.
À mesure que le volume et la complexité des initiatives technologiques augmentaient, l’organisation avait besoin d’un contrôle plus rigoureux des activités de livraison, afin de s’assurer que les projets restent alignés sur les objectifs stratégiques et les exigences réglementaires.
Dans le même temps, il était essentiel de rester étroitement aligné sur les besoins de l’entreprise.
Les investissements technologiques devaient être clairement hiérarchisés et reliés à des résultats mesurables, afin de garantir que les programmes apportent une valeur tangible et soutiennent les objectifs stratégiques à long terme.
Un autre défi majeur était la nécessité de prendre en charge plusieurs approches de livraison.
L’organisation avait besoin d’un modèle opérationnel flexible, capable de prendre en charge à la fois une livraison agile et incrémentale, et des programmes de transformation à grande échelle reposant sur des méthodologies plus traditionnelles en cascade. L’équilibrage de ces approches au sein d’un cadre de gouvernance unique a nécessité une conception minutieuse.
L’efficacité des coûts était également un facteur majeur à prendre en compte.
Le modèle existant devait être remis en question afin de réduire le coût du changement et les dépenses opérationnelles récurrentes. Cela impliquait d’évaluer les stratégies d’approvisionnement, les coûts des partenaires, les modèles de localisation et les opportunités d’internaliser des capacités clés.
En résumé, la Bank of Ireland avait besoin d’une transformation complète de son modèle opérationnel informatique – un modèle capable d’améliorer la gouvernance, de renforcer l’alignement avec l’activité, de prendre en charge des méthodologies de livraison variées et de réduire les coûts, tout en permettant une transformation numérique à long terme.
La solution
Pour soutenir les objectifs de transformation de Bank of Ireland, emagine a travaillé en étroite collaboration avec la haute direction, notamment le COO et le CIO, afin de concevoir et de mettre en œuvre un nouveau modèle de fonctionnement informatique ainsi qu’un programme de transformation organisationnelle.
Phase 1: Évaluer l’état actuel
Le programme a commencé par une évaluation détaillée de l’environnement informatique existant.
Une équipe conjointe de la Bank of Ireland et d’emagine a réalisé une évaluation des capacités informatiques alignée sur les cadres COBIT, offrant une vision claire des points forts, des lacunes et des opportunités d’amélioration.
Cela a établi les bases pour définir les principes directeurs du modèle opérationnel cible.
Phase 2: Concevoir le modèle opérationnel cible
En s’appuyant sur cette évaluation, l’équipe a conçu un nouveau modèle opérationnel informatique aligné sur les objectifs de transformation de la banque.
Cela comprenait la définition des structures organisationnelles, des rôles et responsabilités, des cadres de gouvernance et des modèles RACI. Parallèlement, des stratégies d’approvisionnement et des modèles de localisation ont été élaborés afin de soutenir une approche de prestation plus évolutive et plus rentable.
Un point clé était de trouver un équilibre entre les capacités internes et les partenariats externes, tout en améliorant le contrôle et l’efficacité.
Phase 3: Planifier une transformation maîtrisée
Pour garantir une transition en douceur, un plan de mise en œuvre détaillé a été élaboré.
Une approche de déploiement en deux phases a été définie afin de minimiser les perturbations et de réduire l’incertitude pour les employés. Ce plan structuré a permis d’introduire les changements de manière contrôlée et maîtrisée à l’échelle de l’organisation.
Phase 4: Mettre en œuvre et concrétiser la valeur
emagine a soutenu la mise en œuvre du nouveau modèle opérationnel, notamment en recrutant des postes clés tels que des directeurs principaux de la transformation, responsables de la livraison de bout en bout.
Des initiatives de communication à grande échelle, notamment des assemblées générales, ont permis d’assurer l’alignement et l’engagement à l’échelle de l’entreprise.
Les progrès ont été suivis en continu par rapport aux bénéfices définis, garantissant que les améliorations se traduisaient par des résultats financiers et opérationnels mesurables, tout en préservant la continuité des initiatives technologiques en cours.
Transformation timeline
Phase 1
Évaluer l’état actuel
Phase 2
Concevoir le modèle opérationnel cible
Phase 3
Planifier une transformation maîtrisée
Phase 4
Mettre en œuvre et concrétiser la valeur
Les résultats
Efficacité des coûts mesurable
Le programme a généré un business case annualisé de 5 millions d’euros, reflétant une meilleure maîtrise des coûts et une allocation plus efficace des investissements technologiques.
Une appropriation renforcée de la mise en œuvre du changement
Une nouvelle fonction de directeur du changement a été créée, avec des postes de direction responsables de la livraison de bout en bout à travers les programmes. Cela a renforcé la responsabilité et amélioré la coordination des initiatives de transformation.
Meilleure harmonisation entre l’entreprise et la technologie
La mise en place d’une fonction d’architecture d’entreprise a permis un alignement plus étroit entre les initiatives technologiques et la stratégie métier. Cela a aidé à définir les programmes plus clairement et à garantir la réalisation de résultats mesurables.
Meilleur contrôle et évolutivité à long terme
Une fonction d’ingénierie pilotée par la banque a réduit la dépendance aux partenaires externes et amélioré les capacités de livraison internes. Parallèlement, le nouveau modèle opérationnel a créé les bases d’un programme de transformation pluriannuel des achats, renforçant les stratégies d’approvisionnement et le contrôle des coûts à long terme.
Dans l’ensemble, le programme a permis de mettre en place une approche plus structurée, efficace et évolutive de la transformation technologique, permettant à Bank of Ireland de poursuivre sa transformation numérique avec davantage de confiance et de maîtrise.